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今週の経営ワンポイントCONCEPT


10月23日 経営資源である「物(設備や機械)」は自然に陳腐化する

もちろん企業体質の強化にとって「物」の役割も大きい。「物」には工場や倉庫、事務所等の建物、また工場にある設備や機械、さらにパソコンや情報システムなどがある。これらは製品の製造やサービスの提供に欠かせない。これらの「物」の体質強化とは、顧客が満足する製品やサービスをいかに低コスト(他社と差別化する)で作り出せるかである。当初は最新鋭の「物」でも時の経過で陳腐化していくことから、経営体質として考えると「物」に依存した企業体質は常に弱体化していくことになる。


10月16日 企業体質を強化する上で一番大切な経営資源は「人」である

企業体質の強化を経営資源(人・物・金)の側面から考えてみる。まず「人」であるが、何といっても一番重要な経営資源である。人が仕事を通じて経営に貢献する「物」や「金」を実現するわけで、その逆の方向はあるものの前者に比べたら微々たるものである。たとえば給料が高い(金のある)企業に人が集まるということはあるだろうが、集まった人たちが企業体質の強化に本当に役立っているかは疑問である。やはりまず「人」の強化が体質強化に重要である。


10月9日 受身の仕事からは苦痛が生まれ前向きの仕事からは感動が生まれる

もし受け身の改善をしていると自分で感じるのであれば、さっそく前向きの改善へ意識を切り替えましょう。受け身の改善は面白くないし、苦痛です。これに対して前向きの改善は希望があり、夢があり、非常に楽しいものです。同じ改善をしていても前者は人生を苦痛で生きているのに対して、後者は生きがいを感じて有意義です。受け身を前向きに変えることは簡単です。自らしているのだと思い込めばよいのです。


10月2日 仕事に喜びを感じることは人生を楽しくさせる

日々感動する心は改善力を高めます。感動とは心が弾むことであり、心が動かされることです。人が行動するのは「感動」する心があるからです。心の感動とは反対に「頭の理性」では行動に入れません。
どちらかといえば、理性は行動力を弱めます。感動するためには、「多くの人に接する」「山・海などの自然に接する」ことが必要です。感動はその時に五感で感じるものです。


              


9月25日 改善を上手に進めるためには「感動の心」が必要である

日々感動する心は改善力を高めます。感動とは心が弾むことであり、心が動かされることです。人が行動するのは「感動」する心があるからです。心の感動とは反対に「頭の理性」では行動に入れません。
どちらかといえば、理性は行動力を弱めます。感動するためには、「多くの人に接する」「山・海などの自然に接する」ことが必要です。感動はその時に五感で感じるものです。


9月18日 改善は実践通じて洗練される

改善は実践を通じて上手くなります。いくら改善についての本を読んでも、改善事例を見ても、実践がなければそれは単なる知識です。知識が一杯あっても行動をしなければ身につきません。ゴルフの本をいくら読んでも練習しなければ上手くならないのと同じです。そういった意味では知識は少ない方がベターです。なまじっか少し知っているよりも知らない方が、割り切って行動に入ることができます。行動を通じて賢くなりましょう。



9月11日 何事をするにも継続がなくては大きな成果にならない

継続の大切さを知っている人は大きな才能を持っています。1日に30分勉強すれば1年で180時間の勉強をしたことになります。8時間で割れば24日、すなわち毎日8時間の勉強を24日続けたことに同等以上なり、その学習効果は絶大です。まさに「ちりも積もれば山となる」です。ところが多くの人は継続が苦手です。やり続けることが出来ずに元に戻ってしまうのです。何事も最後は「継続」です。



9月4日 小さな改善を積み上げることが大きな成果につながる

小さな改善は素晴らしいといつも思います。改善をする人は「大きな目に見える効果の改善」を望みますが、そのようなものはないと割り切ることです。そのような改善のネタを探し始めると気がつきます。小さな改善の積み重ねが「大きな目に見える効果」になるのだと。大きなコストダウン効果は「小さなコストダウン」の積み上げの結果です。
クレームの激減は「小さな不良削減(工程改善)」の積み上げの結果です。


8月28日 改善を進めるための基本的な手法を知ることは大切である

改善手法を知っていれば改善を簡単に実行することができます。改善手法の原点は「小さく見る」ことと「定量的に(数字で)見る」ことです。
たとえば作業の効率化をする場合には、作業を小さな手順に分解(記述)してその手順の時間を測定します。小さく定量化すると問題点や改善アイデアが見えてきます。反対に大きく定性的に見ると改善は出来ません。世界経済は停滞している言っても何ら改善は出来ないことと同じです。


8月21日 仕事の目的を考えると問題点は必ず出てきて改善したくなる

問題点を見つける気持ちを「問題意識」と言いますが、普通はほとんどすべての人が生まれつき持っています。
しかしながら、それはその作業(業務)をし始めたわずかな期間だけです。その作業(業務)を繰り返して慣れてくると、その問題点は問題点ではなく、その問題点を含んだ作業(業務)をうまくこなすことが仕事のやりがいになり、その問題点が見えなくなります。これを問題意識を失うといいます。すべての人は最初は問題意識を持っているのです。



8月7日 改善は自分の仕事がうまくいくことを願えば自然にできていく

改善の目的は何でしょうか? 「生産性を上げる?」「収益力を高める?」「会社の成長?」なんて難しいことは考えないで単純に考えればOKです。「仕事が早く終わる」「簡単に仕事ができる」「間違わなくて済む」・・・すべて自分の立場で考えればよいのです。自分の立場からかけ離れたことを目的にしても改善の実感はわきません。そうすると長続きがしないのです。身近な成果を改善の目的にしましょう。


7月31日 改善は問題意識さえ持てば誰にでもできることである

改善は誰にでも出来るんです。改善手法を知らなくても、改善ステップを知らなくても改善は出来ます。作業(業務)をしていて、「難しいな」「面倒だな」「間違いやすいな」と感じることは誰にでもあるはずで、それが改善のスタートになります。次に小さな子供になればよいのです。すなわち「なぜ」という言葉を発するのです。そうすれば、その言葉に脳を刺激していくつかの原因と解決のアイデアを思い付かせます。あとは実行するだけです。


7月26日 経営上の判断では多数決は弊害になることが多い

会議では多数決で決まることが多いが、経営判断を要する議題では多数決が必ずしも正しい判断であるとは限らないことが多い。経営判断とは周囲の状況を正しく理解し、それを10年先に伸ばして考えて決定することであり、これができる人は当然限られてくる。議題によって判断者を決めれば会議をするまでもなく「決定」することができ、決定の間違いと時間の短縮を図ることができる。会議は少ないことに限るのである。


7月17日 組織の意思決定ロスの大きさに着目しよう

組織の相乗効果が発揮されない原因の「決定ロス」とは、何らかの意思決定をする場合、その意思決定が間違った方向で決まったり、また多くの時間を要して手遅れになることである。一般的に意思決定は会議で実行されることが多いが、この会議が一部の参加者の意見で決定されたり結論が出ない等、うまく機能しない場合にこのような「決定ロス」が発生する。


7月10日 組織目標は多くの人々に受け入れられて初めて意味がある

行動ロスを防止するためには、企業目標の共有化と受容が必要である。企業は収益力を高めながら成長を継続することが目標である。このことを全社員が理解し納得し、それを日々の行動に反映させることである。単に共有化するだけではなく納得して日々の業務に反映させるという「受容」が必要である。そのためには多くの企業にある「企業理念」の意味をしつこく理解させることが大切である。一般的にはお題目になって形骸化している。


7月3日 目標の達成は一つ上の組織レベルで考えよう

トレードオフの関係とは、たとえば購買部門の「コストダウン目標」と生産部門の「生産性向上目標」で、価格の安い原料を使えば購買部門の目標は達成されるが生産部門では生産性が低下してしまう等である。この場合、生産部門にはしっかりと生産性を向上させるようにと指示があるだけであり、このような状況を考えると生産部門は価格の安い原料を使うことを拒否することになり、購買部門の目標達成は困難になる。


6月26日 組織は全体最適化ではなく部分最適化の方向に行きやすい

組織の相乗効果が発揮されない原因の「行動ロス」であるが、これは行動が全体最適ではなく部分最適で行われることをいう。営業や開発や生産等の部門にはそれぞれの部門の目標があり、その目標達成のために仕事をしている。ある部門の目標達成が他の部門の目標達成とトレードオフの関係にあると、自部門の目標達成を優先するため、全体最適から部分最適の行動になってしまう。


6月19日 有益な情報が部門間をうまく流通することは非常に大切である

情報ロスのもう一つに「横ロス」がある。これは営業、開発、生産等の組織の部門間の情報の流れが途絶えることをいう。たとえば営業が顧客から聞いてきた製品の将来需要について生産に連絡しないなどである。当然生産管理はこの情報を織り込まずに生産計画を立てることになるから、過剰在庫や品切れが発生する。この原因は発信する情報の精度に自信が持てない場合は黙っている方が賢明であるという意識が働くからである。
気軽に情報伝達ができる雰囲気が必要である。


6月12日 組織階層を短縮しトップが聞く耳を持てば必要は情報は集まる

情報の縦ロスを防止するには組織の階層を少なくすることが有効である。多くの企業は勤続年数を経た社員に役職を与えるために、多くの組織階層を作った。社長、副社長、専務、常務、本部長、部長、部長代理、課長、課長代理、係長、リーダーなどである。これだけ階層があれば、単純な情報も伝達の過程で異なった情報になってしまう。組織階層を思い切って少なくしてみよう。



6月6日 会社にとって悪い情報は社長には届きにくいものである

情報の縦ロスのもう一つに、一般層から発信された情報(多くの場合、営業や開発や生産などの最前線での多くの問題点)が管理者層を通じて経営層に報告され適切な解決策がとられれば問題はないのであるが、この問題点が報告されずに潜在化してしまうことがある。多くの経営者は問題点を聞くよりも良い話を聞くことの方を好むので、管理者はその傾向になりやすいのである。


5月29日 組織ロスには「情報ロス」「行動ロス」「意思決定ロス」がある

組織の相乗効果が発揮されない原因には、大きく分けて「情報ロス」「行動ロス」「決定ロス」の3つがある。まず情報ロスであるが、この中には「縦ロス」と「横ロス」がある。情報の縦ロスとは、組織の縦の系統(経営層⇔管理層⇔一般層)を情報が流れにくいことを言う。経営層から発信された情報(多くの場合は業務の指示)は管理者層で具体化されてから一般層に流れていかねばならないが、何らかの理由で止まってしまい情報が消滅してしまうことがある。


5月22日 企業業績は社員の仕事の結果の相乗効果(組織力)で決まる
多くの社員がそれぞれ役割を分担して働く企業では、それぞれの社員の仕事の成果の相乗効果が企業全体の経営成果として現われてくる。その相乗効果が少ないと経営成果小さくなり、相乗効果が大きいと経営成果は大きくなる。
この相乗効果を一般的に「組織力」というが、これからの10回では組織力を強く発揮させる方法について解説する。


5月16日 良い結果を生むためには良いプロセスが必要である
経営者はすべての経営プロセス作りに最善の努力をしなければならない。経営は結果であることは間違いないが、結果はプロセスから生まれる。だから最善のプロセスを作ることが必要である。このプロセスは一旦作ったらそれでおしまいかというとそうではない。作った時から始まるのである。つまりプロセスの実行を通じて、計画した途中の結果が出る。それが予想と異なる場合には、タイムリーにプロセスを作り直さなければならない。それが最善の努力である。その最善の努力を継続してこそ素晴らしい結果が出るのである。


5月8日 経営者の仕事は3K(開拓・改革・格闘)である

経営者の仕事は3K(開拓・改革・格闘)である。開拓とは社外に向かって自社の成長チャンスを広げることであり、これを通じて社内に夢が生まれる。改革とは組織や経営方法を大胆に変えていくことであり、外部環境への適応にはこの改革は必須である。格闘とは経営に取り組む姿勢や心構えである。社長は24時間が仕事であり、仕事が頭から離れることがあってはならない。社員は社長の仕事ぶりを見て仕事をすることになる。


4月30日 経営者の仕事は将来を見据えた経営資源の調達と投入である

経営者は戦略思考をしなければいけない。戦略とは会社の将来的成長のために、人・物・金という経営資源をどこにどのように配分するかを決定することである。どこにとは外部環境の変化を凌駕するテーマ、少なくとも変化に追従するテーマである。そのようなテーマを常に見つけ出しておき、ここというタイミングで意思決定する。当然リスクもあるが、リスクのないチャンスはない。リスクを最小限にするために経営者には先見性と考察力が必要なのである。


4月24日 経営者は身体と頭を日々鍛えることが大切である

経営者は日々、自己を超えなければならない。肉体と頭の両方である。どちらが欠けてもよい経営は困難である。
人に負けない元気さ、バイタリティ、スタミナを持ち、誰にも負けない考察力、先見性を鍛えておくことである。
企業の成長の成否は、経営者の「肉体と頭」に大きく依存していることは明白である。経営者が平日にゴルフ、夜はお酒の付き合いと、遊びにうつつをぬかしていたら会社が傾くのは必然である。それでも会社がうまくいっているのならそれは優秀な社員がいるからであり、その社員の働き如何で会社は斜めになることにもなる。


4月17日 経営目標を達成するには社員を活かす脳力開発が必要である

経営者は社員を活かさなければいけない。社員が経営の細部を担当して実行していくことになるからである。いくら良い経営計画と戦略を立てても、それをうまく実行できなければ絵にかいた餅になる。そしてそのような会社が多いことも事実である。
それは社員を活かし切っていないことが原因であることが多い。社員に頭脳力、それも考察力を要求するとともに、能力開発を進めていくことが必要である。残念ながら自分で開発できる社員は少ない。何らかの外圧が必要である。



4月11日 社員の評価には過去の評価と未来の予測評価の2種類ある

経営者は社員を公正に評価しなければならない。評価は社員の動機づけに非常に大切だからである。しかしほとんどの社員は自分はよくやったと考えている。
そこで公正な評価をするためには評価基準を明確にして、全社員に知らしめておく必要がある。評価には2種類の目的がある。ひとつは昇給のための判断材料であり、もうひとつは昇格の判断のためのものである。前者は過去を評価して判断することになるし、後者は未来を評価して決めることになる。両者は同じにならないものである。


4月3日 会社を変化させるタイミングを逸しないようにしよう

会社を変化させるためには経営者は短気でなければならない。失敗する経営者は、ほとんどの場合、変化させることに躊躇して変化のタイミングを逃してしまっている。そのタイミングは一瞬である。運命の女神に後ろ髪はないといわれる。また乗り遅れた電車には乗ることができないといわれる。経営者は短気(即決)でなければならない。即決できる能力を養おう。


3月27日 経営者は常に何かを変化させよう、小さなことで良いから

経営者は常に何かを変化させなければならない。変化させられなくなったら経営者は交代しなければいけない。それだけ会社を変化させることは非常に大切である。なぜなら会社が生きている環境は常に変化しているからである。顧客、得意先、仕入先、競争会社、グルーバル環境、すべて一時も停止することなく常に変化している。
変化に遅れたら社会から退場するのみである。


3月20日 経営者は楽しかった過去に思いを馳せないようにしよう

経営者は常に前向きでなければならない。過去を思い出してはいけない。失敗した過去も成功した過去もである。どちらもこれからの未来を考えるのに参考にすることはできない。過去を思い出すとすれば苦難を乗り越えてきた自分を思い出して、未来に自分が強くなることに活用したらよい。基本的に過去を覚えていたら前向きになることはできない。いったん過去を忘れたら、現状をしっかりとつかみ未来を見つめてこれから何をするか必死に考えよう。


3月13日 経営者は未来に視点を置こう、100年先を観る意志を持とう

これからの10回は、すぐれた経営者についての考察を進めていく。
まず経営者は未来を見なくてはいけない。2〜3年先から10年先、そして100年先を考えることが必要である。100年先なんて誰も知っている人が生きていないなんて言わずに、その時の社会環境や人々の生活に思いを馳せるとよい。現在の会社経営に結びつく何かを見つけることが出来るものである。


3月6日 問題を解決するためには責任を追及せずに原因を追求しよう

問題が発生したときには、その対策のために原因を追及しなければならない。いくつかの原因を考えてから真因を特定していくと対策を取りやすい。しかしながら原因ではなくて、問題の責任を追及してしまうことが多い。責任とは原因を人にもっていくことであり、「Aさんが間違った」という表現で、対策は「Aさんが注意する」というように歯止めのきかない対策になってしまう。Aさんが間違った原因を追及していくと「本当の原因(真因)」が見つかり問題が解決することになる。決して部下の責任を追及してはならない。


2月27日 守る厳しさは捨てて、攻める厳しさを持とう

上司が持つべき厳しさには2つがある。「攻める厳しさ」と「守る厳しさ」である。一般的に、この2つの厳しさを混同して使いがちである。どちらも進歩(変化)のために使うことではあるが、守る厳しさはともすれば攻める厳しさを阻害してしまうことがある。すなわち攻めると失敗することがあり、守ることのリスクの大きさをはるかに凌いでしまう。短期的に見れば守ることの方が楽である。
もちろん長期的に見れば逆転するので、やはり攻める厳しさを強く持つことである。


2月20日 社内に摩擦を起こそう、摩擦は進歩の源である

社内には「摩擦」を起こさなければならない。会社を変革・前進させていくためには、過去を変えること(変化)が必要である。変化を起こそうとすると必ずと言ってよいほど周囲と摩擦が発生する。すなわち変化に抵抗する人たちがいるからである。ここで抵抗を和らげようとして「摩擦を避ける」と、会社は変化することが出来ない。この摩擦の重要性を上司はしっかりと理解し、周囲に働きかけていかなければならない。


2月13日 部下には仕事の結果をもとめず、良いプロセスを求めよう

上司は部下に対して「結果だけを求めがち」である。もちろん良い結果だけである。しかし良い結果は良いプロセスから生まれるものである。もちろん偶然で良い結果が得られることもあるかもしれないが、そのようなことは継続はしない。また結果だけを強く求めると結果を作ってしまうことも考えられる。良い結果を出し続けるには良いプロセスを作り続けることが必要である。だから上司は部下に対して「良いプロセス」を求めなければならない。


2月6日 部下に指示をするときは部下の成長を基本に考えよう

上司が部下に仕事を頼む時に、「部下のためを考えて」指示することが大切である。けっして、「自分のためだけを考えて」指示してはならない。仕事を命じられた部下は、その仕事が自分のためならば一生懸命に実行するだろうが、上司だけのためならば打算が働き、良い結果は得られない。部下が自分のために一生懸命に仕事をすることで大きな成果が得られ、そして部下は成長するのである。そして結果的に上司のためにもなるのである。


1月30日 過去を捨てると成長する、過去にこだわると成長はストップする

物事を判断するときに「過去を見て」は駄目である。「未来を見る」ことが必要である。
特に部下を見た時に、過去の失敗をもとに未来を推測することは、部下の成長を否定することになる。できれば部下の良い未来を見て(想像して)、それから現実を見ると、どのようにすれば部下が良い未来を手に入れることが出来るかが見えてくるのである。人は過去をベースに生きているとはいえ、良い過去も悪い過去も出来るだけ捨てる方が良い。


1月23日 今している仕事は手段であり、必ず目的がある

部下に「手段」を求めては駄目である。上司は「目的」を話して理解させ、部下に手段を決めさせることである。
すなわち部下には目的を求めなければならない。もちろん目的を求めてもそれに答えられない部下もいるだろう。
いやそれが大半かもしれない。しかし、だからと言って手段を強く求めれば、部下は目的を考えず、手段だけを追い求める。いわゆる指示待ち族の誕生である。その場合は、目的を求めることができる部下を育成することが上司の仕事になる。


1月16日 仕事が楽しくなるように工夫しよう、そうすれば仕事は前向きになる

最近仕事を嫌々している人を見受けることが多い。嫌々仕事をしているかどうかは話してみるとすぐにわかる。
仕事に対してのやらされ感、言い換えれば受け身で仕事に取り組んでいるのが、言葉尻から感じられるからである。
これは本人の問題と言えばそれまでであるが、上司自身が「仕事を苦しくしている」ことが部下に伝染したものと考えられる。「仕事は楽しくする」ものであり、だからこそ仕事を通じて人は成長し、自分の人生を有意義に出来るのである。


1月10日 部下を行動へ動機付けることはリーダーシップの基本である

部下に一生懸命仕事をしてもらうためには、上手に部下を動機づける必要がある。その動機付けのための部下へのアプローチにふたつの方法ある。
一つは「やる気を持たせる」アプローチであり、もう一つは「不安感を持たせる」アプローチである。後者は一般的には危機感と言われ、動機付けには必要なことである。しかし、不安感だけによる動機付けは、不安が解除された時に動機付けができなくなるから継続性に欠ける。前者を主体にすることである。


12月19日 リー―シップの原点は相手を思う心である

上司は「部下を仕事に巻き込む」という意識が必要であり、だめなのは「部下を仕事に追い立てる」ことである。前者は部下と一緒に共通目標に進んで行こうという意思が表れるが、後者は部下だけに仕事を押し付けて、組織的な協働という面に大きく欠けるからである。


12月12日 人は生きる限り成長を続ける意思を持つことが大切である

我々は生きる限り成長を目指すことが大切である。何歳になっても可能性を持っているわけであり、可能性を実現しようという意思さえあれば、成長のプロセスを歩むことによって成長を継続することができる。学生は社会人になってからの可能性を、社会人は社会に貢献する可能性を、仕事をリタイアすれば自分の最終の人生を飾る可能性を探ることである。



12月5日 成長することにより多くの可能性が見えてきて実現する

自分が成長することは最高の幸せである。なぜなら、成長によって多くの可能性が現実に実現していくからである。
自分が意図したことが知識の吸収、知識の結合、そして可能性の実現への行動というプロセスを通じて現実になっていくことに満足感と達成感を味わうことができる。このような流れは人生の大きな生きがいである。


11月28日 先輩に教えてもらうためには一生懸命に質問をしよう

先輩に育成してもらう(教えてもらう)意識は非常に大切である。教えてもらうためには、先輩に一生懸命に質問したり、いろいろな知識を吸収したりする。しかし、最終的には育成されるという意識を捨てなければならない。
いや、今度は教えてあげるという恩返しの意識に変換していくべきである。いつまでも教えてもらうという意識は自らの成長を止めてしまう。


11月21日 後輩を育成しようという強い意志を持つことが上司には必要である

部下(後輩)を育成しようとする意識は非常に大切である。その先輩の意識が育成しようとする人に伝染して、自ら成長を目指すようになる。そして後輩を育成しようとする以上、育成しようとする先輩も自らの育成を考えるようになる。それらの相乗効果が非常に大きく寄与して、育成する先輩も育成される後輩もともに成長することになる。


11月14日 知識を使った行動を起こすことが大切であり小さな行動から始める

結合された知識をもって行動に移すためには、小さなきっかけで小さく始めることが必要である。たとえば健康づくりというテーマであれば、まず簡単な運動を行う。歩く、ラジオ体操をする、自転車に乗る・・・、何かを続ければ次の行動が見えてくる。新たな業務を行うというテーマであれば、それに関係するプロジェクトチームの一員に加えてもらえるように提言する(働きかける)ことも一つのきっかけである。


1月7日 断片的な知識を結合させるためには全体像を把握することである

集まった断片的な知識を結合させるためには、分類を全体像として把握することである。
そのためには一つ一つの知識をラベル等に記入して、ラベルが100枚程度集まったら模造紙にグループ分けしながら貼り付けていく。このグループ分けという思考作業を通じて断片的な知識は結合されるのである。


10月31日 吸収した知識は分類することにより自分のものになる

知識の吸収は本を読むとか、人との会話、さまざまなセミナーに参加することで出来る。
その際に吸収した知識を忘れないように、自分なりの工夫を加えて記録(メモ)に残すと良い。時系列に並べる、テーマで分類する、目的別に分類するなどがある。知識を結合させるためには多くの断片的な知識が必要である。


10月24日 成長のスタートは様々な基礎となる知識の吸収からである

多くの知識を吸収することは成長のスタートである。吸収した知識が、その人の頭の中で相互に結合しだ出すと成長の
第2段階になる。知識の吸収には暗記という作業が必要であり、結合には思考という作業が必要である。そして結合した知識を現実に活かすことになるが、そのためには行動が必要になる。
すなわち育成には、「暗記」→「思考」→「行動」をいうプロセスが必要である。


10月17日 人を教育成長させるためにはまず自ら成長しなければならない

人が人を育成することを考えると、育成する人はまず自らの育成(成長)を継続していなければならない。
自らの成長をやめた人が人を育成しようとするのは、成長の意義をその人が教えることが出来ないため育成の効果が少ない。育成する人は単なる先輩ということで、また多くの経験をしたということだけで後輩を育成しようとしてはいけない。


10月10日 人は誰でも成長できる可能性を持っている
人は何にでもなれる、何でも出来るという可能性を持っている。特に生まれたときには最大の可能性がある。
そして人は生きること(教育)によって可能性を徐々に開発しながらも、ある時点から可能性を無くし始める。
可能性を無くし始める年齢は人によって大きく異なるが、可能性を開発しようとする限り人は成長する。


10月3日 本音で話し合える友を持つと切磋琢磨できる

本音で話し合い、相互の感情に迫ることができる友人を持つことは幸せである。
言いたいことを言い合える友人は理性と感情の全てを共有化でき、感情に働き続けることができる大きな財産である。ときにはライバルにもなり、お互いに成長していく。


9月26日 習慣は毎日の小さな目標と達成の積み重ねから始まる

毎日の目標を持つと、その達成や未達に感情を刺激される。例えば本を20ページ読む、5km歩く、30分間考える等、
目標は小さなことでよい。達成したときには満足感や優越感があり、未達の時には悔しさが生まれる。どちらもが感情を刺激し、次の目標達成への行動に反映されていく。


9月19日 1日1点新たな発見をメモする習慣を持とう

毎日何か気のついたことを1点メモする癖をつけると感情を刺激する。日々何気なく見ている日常の風景の中に、何かの発見を見出したときに感情が刺激される。新幹線の窓から見える富士山は何度見ても感動ものである。
このような時に何か新たな事に挑戦したくなるのである。


9月12日 10年後の明るい未来を夢想すると楽しくなる

10年後を夢想することは感情を刺激する。自分がやりたい仕事をバリバリとこなしている姿、自分がなりたい姿が実現している姿を夢想することは非常に楽しい。この楽しさという感情が理性を動かし、夢を実現するプロセス(計画)作りが始まる。そしておおよその計画ができると行動がスタートし、少しづつ夢に近づいていく。


9月5日 本は捨てる時に役に立つ 本を捨てることは感情を刺激する。

捨てる時に思うことは、「お金がもったいない」「いつか読むかもしれない」「寂しい」などであろう。これらの思いを振り切って捨てる時に感情を刺激するのである。さらに捨てるからには大切な部分は覚えようとしたりメモをとったりする。捨てると進歩するのである。本以外にも「捨てる改善」はたくさんある。


8月29日 行動を阻害する過去の豊かな知識や経験は捨て去ろう

過去の豊かな知識や経験が、新たな知識の吸収や経験を阻害していることが多い。いわゆる固定観念が新たな行動を邪魔するのである。このジレンマから脱却するには、過去の知識や経験を捨て去ることである。捨てることが感情を刺激して、新たな知識の吸収や経験が始まる。


8月22日 「古典」は我々にいつも「人間に対する驚き」を与える

一流の本は我々に感動という驚きを与える。いわゆる古典である。作家が全人格を投入して作り上げた本は、誰にでも手軽に読むことができる。何回も読めば読むほどに頭が新鮮になるものである。本を通じて仕事以外のことで考える習慣を持つことは、感情を若く保つために大切である。


8月8日 「驚き」を体感するために一流の「自然」「人」「本」 に接しよう

驚きを与えてくれる一流には、自然の他に「人」がある 。
人が一流であるということは、その人が一流の仕事を成し遂げたという ことである。その成し遂げた仕事が我々に驚きを与えてくれる。
この仕事 には「文学、音楽、絵画などの芸術、発明、人間国宝、すぐれたビジネス マン」等がある。


8月1日 行動を加速する「感情」を刺激するために「驚き」を持とう

感情を刺激するためには、「ハッ」とすることである。この驚き(小さな驚きでよい)が感情を刺激する。驚くためには「一流」に接することである。
そして一流の原点は「自然」である。「山、樹木、海、雪、雨、風・・・」は、我々に自然が持つ驚きを与えてくれる。


7月25日 「理性」で合理的に計画し、感情で強く行動しよう

人には理性と感情という心の2面を持つ。理性は物事を理論的に考察するのに必要であり、感情は行動の原動力になる。理性と感情がうまくかみ合えば素晴らしい行動力を発揮するが、たいていは理性が感情を押さえてしまう。
人を行動へ駆り立てる動機付けのためには、感情を上手に刺激することが必要である。


7月18日 部下が困難にぶつかったときに上司は適切な助言を与えよう

人の心は不安定である。昨日は元気に働いていても、今日もそうとは限らない。なぜなら仕事の状況は刻々変化し、うまく進む時があれば困難にぶつかる時もあるからである。すなわち、動機付けは一時的ではなく、継続的に与え続けなければならないのである。


7月11日 仕事の目標を達成した時に大きな喜びが生まれる

仕事には目標と納期があるため、それを苦しいものと考えがちであるが、考えようによれば楽しいものである。
目標と納期を満足するためには一般的には努力が必要であり、その努力によって目標と納期を達成したときには大きな満足感が得られるのである。


7月4日 上司は仕事を楽しんでいる姿を部下に見せつけよう

上司の生き生きした姿とは、「上司が自分の人生の中で仕事を上手に位置づけ、そして仕事を楽しんでいる様子」である。上司が仕事に対して愚痴をこぼしたり、仕事を苦しんでいては動機付けできない。
仕事とは本来楽しいもののはずである。


6月27日 上司が生き生きと働く姿は部下の良い見本になる

部下を動機付けるためには、上司が生き生きと働いて(生きて)いる姿を見せなければならない。
部下が自分もそうなりたいと思う目標になることである。仕事の目標とは違った、人生を有意義に生きる「人」として上司を見ることで、部下は仕事や人生にやる気を出すのである。


6月20日 上手に褒めることは部下の大きな動機づけになる

部下が目標を達成したときに褒めることは当然だが、計画作り以降の行動でも適時褒めることが必要である。
褒められるとうれしくなり、行動力を自然と高めることになる。
それによって当然目標の達成確率は高くなるのである。



6月13日 良いプロセスは日程計画に落とし込んで行動に移そう

目標達成が予感できるプロセスが出来たら、日程計画に落とし込む。ここでは現実的に実行が可能なスケジュールであることが必要である。
やれるといった自信が持てる計画を作り、上司はこの時点で計画を褒めて部下に行動への動機付けを行う。
「褒める」ことは、動機付けにとって非常に大切である。


6月6日 良いプロセスはしっかりと考えることによって得られる

部下を動機付けるプロセス作りでは、部下にしっかりと考えさせなければならない。
目標が大きければ大きいほど考えなければならない。このプロセス作りで、部下は考えることの大切さを学ぶのである。完成したプロセスを見たときに、目標達成を予感できればベストである。


5月30日 目標は達成するためにあるのではなく、良いプロセスを作るためにある

部下に与える目標だが、目標は達成するのが目的ではなく、良いプロセスを作るのが目的である。
達成することが目的になると目標自体が低くなり、部下の成長にはつながりにくくなる。
目標達成のための良いプロセス作りを部下にきっちりと教えることが必要である。


月23日 部下には大きい目標を与えよう

部下を動機付けするためにまず行うことは、部下に適切な目標を設定しそれに向かわせることである。
本人の150%の努力で達成できそうな目標を部下と話し合いながら決めるのである。
結果的に部下本人が決めた目標でなければならない。与えられた受身の目標では動機付けすることは出来ない。


5月16日 自分を上手に動機付けする工夫をしよう

動機付けは各人が自分自身を動機付けるのが基本であるが、それをバックアップして部下のレベルアップを図るのは上司の大きな仕事である。
部下が成長することによりグループの仕事力が向上るのはもちろん、部下の仕事に対する満足度も同時に向上する。



5月9日 仕事への情熱が仕事を面白くするきっかけとなる

仕事に燃えるためには発火温度になる必要がある。燃えるものと酸素がそろっても、発火温度にならなければ燃えることはできない。発火温度とは熱のことであり、これはそれぞれの社員が工夫して作り出さなければならない。
「よしやるぞ!」という気合が瞬間的に熱を発生させ、一気に発火温度にすることができる。


5月2日 困難な仕事は人を大きく成長させる

仕事に燃えるためには酸素が必要である。酸素とは情報であり、様々な情報を見聞きする場が職場である。
情報流通のためにはコミュニケーションが必要であるが、それがない職場は社員が酸素を得ることができなく、脳がフル回転できない。つまり不完全燃焼(くすぶった)状態になる。


4月25日 仕事に燃える3条件は「困難な仕事」「職場環境」「仕事への熱意」である

仕事に燃えるためには、「燃えるもの」「酸素」「発火温度」の3つが必要である。
燃えるものとは仕事そのものである。仕事が燃えるものであるためには、その仕事が社会貢献する(人の役に立つ)ことが必要であり、ほとんどの仕事はそういった意味では燃えるものに値する。もちろんそれを本人が強く自覚することが
大切である。


4月18日 仕事に燃えることと動機付けは自己成長の相乗効果である

自分を動機付ける方法は、これまで書いたようにたくさんある。それらを実行し動機付けされた人は、仕事に燃えることができる。仕事に燃えれば熱が発生し、職場が活気にあふれてくる。このような燃える職場は、そこで働く全ての人たちの潜在能力を開花させる。


4月11日 勉強して知識を蓄えると、それを活かそうとして動機付けされる

自分で自分を動機付ける方法の四つ目は、こつこつと勉強をすることである。仕事に関係あることをまず1年間勉強するのである。そうすると勉強で得た知識が仕事の幅を広げ奥行きを深めるなどの影響を与え、仕事が面白くなってくる。
それが大きな動機付けとなり、良い循環が生まれてくるのである。


4月4日 見習いたいと思う良い先輩を見つければ大きな動機付けになる

自分で自分を動機付ける方法の三つ目は、良い先輩を持つ(見つける)ことである。
良い先輩とは、自分自身に正直に一生懸命に生きている先輩である。その先輩に自分の意見や考え方を話すとよい。
それに対して良い先輩は、一生懸命に考えて話し返してくれることだろう。


3月28日 仕事を楽しむことが出来れば最高の動機付けになる

自分で自分を動機付ける方法の二つ目は、仕事を楽しむことである。本来仕事は楽しむものである。
決して苦しむものではないし、生活の糧を稼ぐための道具だけではない。
そして仕事を楽しむためには、仕事を通じて果たす社会貢献(顧客の満足)を考えることである。


3月21日 目標を持つことが大きな動機付けのきっかけになる

自分で自分自身を動機付ける方法の一つは、将来に目標を持つことである。
目標には今進めている仕事の目標、これから担当したい仕事の目標、それを実現するために必要な能力アップの目標、
また、人生の目標といくつもの目標がある。明確な目標を持った時に、人は輝き始めるの
である。すなわち動機付けされたことになる。


3月14日 動機付けのきっかけを与えることは出来るが活かすのは各人である 

会社は社員に動機付けのきっかけを与えることは出来るが、最終的に自分を動機付けするのは自分自身である。
社員それぞれが自分自身を上手に動機付けして楽しく仕事をし、良い結果を残して大きな満足を得ることは自分の人生を充実させることになる。そしてその結果として会社にも大きく貢献することになり、両者にとってハッピーな好循環が生まれる。


3月7日 勝ち残るためには社員の全能力発揮を目指すことが大切である 

動機付けされない社員は能力のほんの一部しか出さない。持てる能力の何倍もの成果を期待してる会社にとっては、非常に残念なことである。
もちろん会社の仕事を通じて社会貢献をすることに満足を感じるべき本人にとっては、さらに不幸なことである。


2月29日 会社には全社員が心をときめかす夢が必要である 

会社(職場)には夢が必要である。会社が組織として力を発揮するためには共通の目標が必要であり、それが夢である。もちろんその夢は社員に受け入れられて共感されていなければならない。単なる文字や言葉だけでは駄目である。
その夢が組織の求心力となり、トップの強いトップダウンと相まって社員が大きく動機付けされるのである。


2月22日 経営は「経済環境」「競合他社」「会社風土」「自 分」との戦いである 

企業経営は「戦い」である。「経営環境」 「競合他社」「社員」「自分」との戦いである。「戦い」である
こ とを社員全員が自覚すると、社内に「厳しさ」が生れ、そして勝ち抜 く方策が見つかるのである。
戦いであることを知らず、甘い体質にな っている会社が多い。


2月15日 経営者は仕事を通じて社員を育てる 

社員には仕事と勉強(自己啓発)を両立させよう 基本を忘れるな。
基本とは「目的」「理論的根拠」「制約条件」の3つである


2月8日 変えることへの勇気を失うな 

小さな何かを変えることは大切である。部屋のレイアウトを変える、自分のある考え方を変える、自分の習慣となっているひとつの行動を変えるなど、何かを変えるとそれなりの結果が出てくる。もちろん良い方向の結果を目論んでの変化であるが。その結果を見て、さらに好ましい方向に結果が変わるようにまた何かを変える。
その日々の継続的な小さな変化への努力ほど大きな成果につながるものはない。


2月1日 不安定志向で生きよう 

安定志向という言葉は実に心地良く心に響く。この言葉からは、なんの努力もなしに豊かに生きることが出来るように聞こえてしまう。一方不安定志向という言葉(こんな言葉があるかどうかは別にして)は、かなりの努力を強いられる厄介な言葉に聞こえる。しかし実際には逆だろう。そう思って私は生きてきたがその考えは間違っていなかったようだ。不安定の方を選べば、上手くバランスを取って豊かにに生きることが出来たようである。


1月25日 判断力を磨こう 

多くの情報をインターネットを通じて誰でも探せる現代であるが、その情報をいかに上手く自らの行動に結びつけるかが問われる。そのためには適切な判断力が必要となる。判断には自らの行動に「取り入れる」「形を変えて取り入れる」「取り入れない」の3つがある。上手く判断するためには、不足する情報を補った上で、その情報を取り入れる目的を明確にし結論を出すことが大切である。


1月18日 困難な時代にこそ生き抜く知恵を育てよう 

誰にでも多くの困難を伴う多くのチャンスがある時代である。
そのチャンスを活かすためには、いろいろな時代のいろいろな人の本を数多く読むことが必要である。そして多くの知識を吸収し、気に入った知識を書き出してじっくり考えをめぐらし、上手く組み合わせてみる。そして一つ一つを実践して知恵にし、知恵を蓄えて困難を乗り越えていこう。


1月11日 物事の本質を見よう 

仕事には方向性が必要である。方向性とはその仕事が行き着く結果であり、その結果を想定して、そして目指して仕事をすることで、大きな成果に結びつけることができる。この重要な方向性を考えつくためには、物事の本質を見ぬくことが必要である。
しかし、本質は幾つもの矛盾に包まれている。この矛盾を解き明かし、本質に行き着くためには、本質を見ようとする心を持ち続けることが必要である。その心が、様々な手段で多くの知恵や知識を吸収し、そしてそれらを結合させ、そこから本質を洞察させるエネルギーになるのである。


1月4日 上手なリーダーシップ 16 「成功への想いを持たそう」 

仕事で大きな成果を上げるためには成功への思いが必要である。
成功した時の状態を思い描くことができると、仕事のプロセスでぶつかる困難という壁に打ち勝っていくことができるからである。困難のない仕事は少ない。重要な仕事であればあるほど多くの困難に直面することになる。その困難をどう乗り越えるかが成果の分かれ目になる。無難に乗り越えることからは通常の成果しか得られない。立派に乗り越えるからこそ大きな成果が待っているのである。
大きな成果を得るためには困難を乗り越える成功への思いを強く持たせよう。


12月21日 上手なリーダーシップ 15 「部下に協働の気持ちを出そう」 

チームで仕事をする場合、社員それぞれが協働の気持ちを持つことが大切である。なぜならチームとしての目標や狙いは共通であるため、見かけの仕事は異なっていても目的とするところは同じであるからである。協働意識があると、各人の仕事においても共通の目標に到達していくいうイメージが出てきて、それが仕事の関連性や相乗効果を生み出し、大きな成果に結びつけることができる。
リーダーは常に部下に「協働」を言い続けることである。


12月14日 上手なリーダーシップ 14 「部下を感動させよう」 

上司は部下から尊敬されなければならない。そうでないと困難な仕事に取り組む上で、チームを結束させるという上司のリーダーシップを発揮する事はできない。
尊敬されるということは、仕事力が部下の数倍上であることはもちろんであるが、部下に仕事のプロセスや結果で感動を与えることが必要である。いろいろな理論や理屈で部下を納得させるのではなくて、無条件に感動という形で部下に共感を与えることである。
リーダーはそのために常に自分を磨かなければならない。


12月7日 上手なリーダーシップ 13「能力以上の仕事を要求しよう」 

仕事の能力を高めるには、能力以上の仕事をすることである。
能力以下の仕事であれば、工夫することなく仕事を終えることができる。また努力を要しないので、本人は当然楽である。この状態を何年も続けると、工夫することもなく努力もしないので、仕事力の向上はない。数年前に比べて仕事の種類は増えていないし、仕事の困難度も同じである。これでは自分の能力向上と発揮を抑えたことになる。もったいない話である。
社員をこのような状態に置かないようにするために、上司であるリーダーは、「常に能力以上の仕事」を当然のごとく要求しよう。


11月30日 上手なリーダーシップ 12「足の引っ張り合いより手の引っ引っ張り合いが社内に必要な競争である」 

我々が働く社会は社外、社内ともに競争社会である。
社外では競合会社に、社内では同僚や上司に勝つことが必要である。競合会社に勝つためには社員が一致団結することが必要で、勝つとことの意義を理解すれば、比較的実行しやすい。しかし、社内の競争に勝つためには、ライバル社員の足を引っ張る行動や協力しない行動が見られる。本来は手の引っ張り合い、すなわち仕事を大成功させることに積極的に協力するという「競争」が必要である。足を引っ張る競争は簡単だが、手を引っ張る競争には力がいる。それだけに後者のほうが成長しやすく、結果的に社内の競争に勝つことができるのである。もちろん手の引っ張り合いをした仕事の成果は大きく、社外の競争にも勝つことにつながるのである。


11月23日 上手なリーダーシップ 11「我を忘れて仕事に没頭する人に育てよう」 

多くの社員は自分の給料が安いと言う。そして、給料に見合っただけの仕事しかしないとも言う。
本人は当然のことだと思っているだろうが、「自分の能力発揮を妨げる」大変もったいない考え方だ。
物事には順番があり、「仕事力を高める → より高レベルの仕事をする ⇒ 仕事力を高める → 更に高レベルの仕事をする ⇒ 給料が少し上がる」という循環を繰り返すのである。10年もすればかなり給料が上がっていることは間違いなしである。
しかし、お金のために働くよりも「面白く仕事をする」という価値観の方が、我を忘れて仕事に没頭し好循環を繰り返す良い方法である。このような考え方を社内に浸透させる環境づくりが非常に大切である。


11月16日 上手なリーダーシップ 10 「厳しい優しさを持つ」

部下に対して単純な厳しさを持つことは簡単である。失敗したことに対して単純に感情を出して怒れば良いからである。その上司の心の背景に、部下の失敗に対して自分が責任を取る必要が有ることだけを感じていて、厳しさの言葉には
その憂さ晴らしが込められている。本来の上司の心の背景には、部下がその失敗を通して成長することの期待があり、
その気持から厳しさの言葉を発するべきである。それが厳しい優しさであり、部下が上司を信頼する根拠になる。
部下にはどちらの厳しさかわかるものである。


11月9日 上手なリーダーシップ 9 「攻める厳しさを持つ」

仕事で攻めるとは現状を未来に向かって変化させていくことであり、守るとは現状の仕事をそのまま維持することで
ある。どちらも努力が必要である。
攻める場合は変化を拒む人の心理に対してそれを打ち破る努力が必要であり、守る場合は取り巻く環境の変化に対して
追従できない思いに対する忍耐という努力が必要である。
もちろん後者の努力はいずれ経営破綻という形でエンドになる。どちらの努力が好ましいかは明白である。努力は攻めるためにしよう。


11月2日 上手なリーダーシップ 8 「原因を追求する」

仕事で良い結果が出たり、良からぬ結果が出たりするのは常である。
良い結果が出たら喜び、良からぬ結果が出たら落胆するのは当然として、大切なことはその「原因」を追求することである。なぜ良い結果が出たのか、なぜ良からぬ結果が出たのか、幾つかの原因を追求して、それを次の仕事に活かすことである。そうすれば両方の結果から学ぶことができ、仕事のレベルアップが果たせることになる。
進歩の基本は原因追求である。





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