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書籍:利益のあがる勝ち残り工場経営
SERVICE&PRODUCTS

3章 売上高と改善ポイント  &ちょっと休憩 「人と可能性」


1. 売上高データの3つの見方

 利益の源泉となる売上高について過去から現在までの傾向を見て今後の売上高を予想することは、新たな経営改善テーマを見つけ出すための大きな手助けになる。
ある会社の毎月の売上高を、過去2〜3年間にわたりグラフ化してみたが、売上高の詳細な変動が見られる。(図1)
しかしこのグラフでは変化が細かすぎるので、年度を4等分して3ヶ月間単位に売上高を合計してグラフ化する。(図2)
そうすると緩やかなカーブが描かれて、1〜3月の売上高のピークと7〜9月の底が読み取れる。ただこのグラフでは、売上高が減少傾向かなとは見えるかもしれないが断定はしにくい。
そこで、3ヶ月間単位の年間移動平均売上高(統計法のひとつで、9ヶ月間ずつ重なりながら連続する年間売上高の推移)を計算してグラフ化すると傾向がぐっと見やすくなる。
たとえば12月決算の会社であれば、1月〜12月までの1年間の売上高を計算し、次に4月から翌年の3月、そして7月から翌年の6月、10月から翌年の9月、… というように3ヶ月間ずつずらして1年間の売上高を計算してグラフ化する。(図3)
そうすると売上高の増減の傾向がより鮮明になってくる。この図では明らかに減少傾向が読みとれる。
会社全体の売上高をこのようなまとめ方で分析すると、その増減傾向から会社が成長期か、安定期か、それとも衰退期かがわかり、また製品(製品群でも良い)別の売上高で分析すると、それぞれの製品(群)が製品ライフサイクルのどの位置にあるかがわかり、これからの経営の方向付けができる。


2. 製品別に売上高の推移を読む

 会社全体の売上高の変化は少しずつであっても、製品あるいは製品群別に売上高の推移を調べてみると大きな変化が見られ、その中に多くの問題点や課題を見つけることができる。
 まず過去3年間の売上高の推移を折れ線グラフに書いてみると、増加傾向の製品、増加してきたが最近停滞している製品、減少傾向の製品、また季節変動の大きい製品などがある。
 それぞれの売上高の傾向に、「高齢化・少子化・女性の社会進出」「国際分業の加速」「地球環境保護の規制」「技術開発の動向」「ライバル会社の動き」などの自社を取巻く経営環境の変化を加味して検討すると、製品ごとの今後の売上高が予測できる。
次に、売上高全体に対するそれぞれの製品の売上高比率から当社の主力製品がわかる。そして、その売上高の今後の予測からこれからもその製品が主力製品であり続けるのか、それとも売上高が減少して主力製品でなくなるのか、一方今後主力製品に育つ可能性のある製品はどれかといったようなことが検討できる。
こうして製品を分類した場合、製品売上高の構成は主力製品、次期主力製品、主力製品の卵がそれぞれ、7:2:1の割合になっていることが好ましい。次期主力製品と主力製品の卵の売上高が10%にも満たない場合には、早急に新製品開発に取り組むことである。
このような製品(製品群)別の検討は非常に大切であるが、経営がそこそこのレベルで推移しているときはよい方向に、つまり今の売上高や利益がこれからも続くと錯覚しやすい。
自由経済の日本では次々と新たなニーズに対応する製品が生まれていて、常に次期の主力製品を確保しておくことは必須である。


3. 利益が少なく売上高が伸びるのは危険

 売上は利益の源泉となるから、売上高を増やす努力は大切である。しかし売上高は伸びても肝心の利益が増えなければ意味がないことで、その売上高増加の方法が肝心である。
 最近はコスト競争の激化で、かなり安くしないと受注できないことが多い。例えば従来なら1,000円で受注できていたのが700円になったり500円になったりする。それでも受注して工場の稼働率をあげないと固定費の吸収ができないから仕方なく請け負う。
 しかし1,000円の製品の変動費(材料など外部へ出る費用)が600円であれば、600円で受注したら粗利益は0円で、固定費として吸収できるお金は残らない。まして受注量が少ないと生産上の切替えの無駄やさまざまな管理ロスが発生して、作るだけ損をする状態になり、他の製品が稼いだ利益を食いはじめる。
 また売上高が増加すると、受取手形、売掛金、仕掛在庫、製品在庫などに必要な運転資金が比例して増えてくるため、それをまかなうために借入金が増えることになり、利益の出ない受注は資金繰りも困難にする。
 当初は、受注してからコスト削減は考えたらよいと思っていたとしても、製品の加工程度にもよるが、一般的に変動費率が80%以上を占めるような製品で利益を出すことは困難である。
このような受注を続けていくうちに、売上高は増えてきて3年間で50%増加したが、利益が激減した(増収減益)状態になる。
 バブル崩壊後の後遺症で各企業にこのような現象が見られるが、目先の売上高は求めずに、着実な製品力・技術力・生産力・営業力といった競争力を強化することが先決であり、近道である。


4. 売上高が少ない製品は生産中止する

 バブル期の延長でいまだに多品種少量生産が大はやりである。
 バブル期ならそれでも利益が出ていたのだからよかったが、今はそんな状況ではない。多品種少量生産の無駄ははかり知れなく大きいため、これからは品種の大胆な絞り込みが必要である。
例えば品種切替えのため、設備の切替作業、切替え後の設備調整、スタート時の不良発生、材料の歩留まり悪化、材料・包装材料・製品等の在庫の増加、さらには生産管理や受注管理などの管理工数の増加など無駄はいくらでもある。
 顧客もバブルの頃は、個性化とか、差別化とかいって自分だけの「物」を求めたが、現在の低成長の不況期は以前のような「物」を所有することへのこだわりは少なくなり、実用指向、機能優先、低価格指向になってきた。
 お菓子を作っている売上高が年間10億2千万円、製品の数が101品種の会社があった。製品別に売上高を分析すると、70品種(70%)の製品が売上高の98%を占めていた。つまり残りの31品種(30%)で約2,000万円(2%)の売上高しかないのである。なかには年間売上高が6,000円という製品もあった。
 この会社では売上高の少ない製品31品種を検討し、18品種を生産中止にして売上高を1,200万円落とした。その結果、多品種少量生産の無駄が無くなり、利益は1,000万円以上多くなった。
 その上、少量生産のために必要だった(振り回されていたといってもよい)工場長や資材担当者の仕事が大幅に効率化され、出てきた余裕工数で生産性向上の改善が進められている。売上を減らして利益を高めることができ、体質も強化されたのである。 


5. 売上高が多い製品は原価低減に取り組む

 売上高が多い製品は生産量が多く、1つの改善から大きな改善効果を得ることができるため、まず原価低減に取り組むことである。
 その製品が製品ライフサイクルの成熟期にあれば、競争期を生き残ったわけであるから優先的により大きな利益の確保を目指し、また衰退期にあったとしてもその製品から最終の利益回収を図ることは大切である。ただし、改善に必要な設備投資については、回収期間の短縮化や他の製品への再活用の可否を検討しなければならない。
ところで原価低減の対象は、原価の中で1番大きなウエイトを占める材料費と2番目の人件費であるが、まず人件費に着目する。
人件費削減の基本は、労働生産性(1人当たりの生産量)や設備生産性(設備1時間当たりの生産量)を向上させて、売上高が伸びている時は人数を増やさずに生産量を多くすることである。
 しかし現状では多くの会社は生産量が横ばいか減少気味のため、改善の結果余剰人員が発生する。そこでこの余剰人員を活用して材料費削減の改善を行うのである。
そのためには「余剰人員」というよりも「活用人材」と表現する方がよいが、優秀な人から指名して原価改善室を作って配置転換をする。材料費削減の改善では、組織の部門間にまたがる改善になるため特に優秀な人が必要である。
もちろん優秀な人を配置転換するには、その人がぬけたあとの心配があるが、優秀な人のいる部署にはその次の人が育っていて、優秀な人が抜けるとその人が出てきてうまくバランスするものである。
 このように人件費と材料費の削減を計画的に進めていくことは、社員の納得性も得られ大きな成果が期待できる。


6.生産ロットをそろえる

 1回に生産する製品数量を生産ロットというが、効率的な生産をするためにはこの生産ロットの大きさをそろえることが大切である。
 たとえばひとつの生産ラインを見たときに、1日の生産計画の中に1,000個生産する製品、100個生産する製品、10個生産する製品、さらに5個生産する製品などがあったらどうだろう。
生産する製品が変わるときには切替え作業といって、材料や部品の交換、治工具の取り替え、機械の試運転・調整などが必要である。
またこの作業に必要な切替え時間は生産ロットにほとんど関係なく、生産ラインや製品によって異なり、短くて5分、長ければ30分〜1時間程度を要する。しかし、生産時間は生産数量に比例するため、生産数量が少ないと切替時間のほうが長く、たとえば1日でみると生産時間が5時間で、切替え作業が3時間というような稼動状態になり、非常に生産性が低く非効率的である。
 このような場合は5個や10個の小ロット生産をやめるか、小ロット専用の生産ラインを別に作ることである。小ロットの生産ライン(一般的には非自動化ライン・非流れ作業)なら、段取り作業の時間をかなり短く設定できるから生産性は高い。
また大ロット生産ラインと少ロット生産ラインでは管理方法が異なる。前者は1度動きはじめたら止まらないような管理方法、たとえば稼働率管理をすれば効率的な生産ができるのに対して、少ロット生産ラインでは部品や材料の供給管理の徹底が必要である。大量生産に比べ部品や材料の使用量は少なく種類が多いから、部品切れや材料切れで生産に支障をきたすことになりやすい。
生産ロットはできるだけそろえることが高生産性の秘訣である。


7. 売上高の季節変動が大きいと儲かりにくい

 月間売上高を折れ線グラフにすると、売上高の季節変動がわかる。そして過去3年間の季節変動を見ると、ほぼ正確な売上高の年間季節変動指数(月間の最大売上高÷最小売上高)が設定できる。
 この季節指数が大きすぎる(>1.5〜2.0)と、利益確保や工場運営に次のような悪影響を与える。
@ 閑散期の工場稼働率が低くなり、固定費の負担が大きい
A 生産の増加時または減少時に必要な運転資金が変動し、その資金繰りが大変である
B 生産能力調整のため人の入れ替わりが多く、技能の習熟度が低い。そのため労働生産性が低く、また品質不良が発生しやすい
C 人の入れ替わりにともなう労務管理が困難である
D 繁忙期には能力オーバーの無理な生産になり、納期遅れや品質不良が発生しやすい
E 閑散期は時間的に余裕のある生産になるため労働生産性が低く、また繁忙期にもそれを引きずりやすい
 売上高の季節変動は、製品の季節性(夏物製品・冬物製品)や社会慣行(入学シーズン・婚礼シーズン・お中元・お歳暮)また外部環境変化(為替変動・公共投資の増減・景気変動)などにより、どのような企業にも少なからずあるが、この季節変動の幅をできるだけ小さくするような製品開発や需要開発は非常に大切である。
 もちろん需要の変動に適切に対応できる、フレキシブルな生産の仕組みを作ることも必要である。 
 需要の平準化と変動対応力の強化により、安定した操業が維持できる企業体質が作ることが大きな利益獲得につながる。

8.閑散期の売上高拡大方法

 閑散期(定時までの仕事が確保できない時期)の売上高拡大方法の第1は、低価格で大量受注を目指すことである。
もちろん、材料費や外注費などの変動費+α の売価は最低限必要である。しかし、低価格での少量受注はしてはいけない。
売価から変動費を差し引いたものを限界利益といい、それを売価で割ったものを限界利益率というが、閑散期は通常の限界利益率の70〜80%程度を目安に見積もり、売価を設定するとよい。
限界利益率は低くても受注量が多ければ切替損失や管理工数が少なくてすみ、稼働率アップと合わせて利益増加になる。
第2の方法は、季節商品なら年中商品への製品改良である。たとえば中元・歳暮用の製品であれば、包装の見直しや低価格化、大きさや数量の変更、また内容の変更などを行い、また夏物製品は逆転発想で平常月でも売れる製品に改良する。ビールが夏だけでなく冬にも飲まれ、お酒が冬だけでなく夏にも冷酒として飲まれるように、またクーラーに暖房機能を付けて冬にも売れるよい事例がある。
 第3の方法は、お得意先の決算月に受注量が増加するような製品の場合は、決算月の異なる会社を新規顧客として開拓する。一般的には3月決算の企業が多いが、9月決算や12月決算、また2月決算の会社もあり、決算月を調査してから営業アタックを行うとよい。
 このようないろいろな方法で閑散期の売上拡大を図ることができるが、いずれにせよ何らかの閑散期対策を計画・実行するためには「知恵」と「工夫」が必要である。
 閑散期や繁忙期があるのは当然だとは思わずに、閑散期を絶対になくすという強い意志で行動することが大切である。


9.繁忙期の生産能力増強方法

 繁忙期の生産能力を増強する方法としては、昼休み時間の活用や残業対応、また休日出勤で生産時間を増やす方法がある。
これらはどの会社でも一般的に行われている方法で、短期間の場合には効果的である。しかし過度の残業が慢性化すると社員に疲れが出てきて生産性の低下や、品質クレームが発生したりする。
2番目の方法として外注の活用があるが、簡単な方法のため安易になりやすく、次のような欠点がある。
受注量の過多を調整するための仕事であることや、短期間の仕事のため一般的に発注コストは高くなりやすい。また目の行き届かない工場で生産されるから品質保証が困難になりやすい。品質確保のために受入検査や品質の外注指導を徹底するとなれば、さらにコストアップにつながる。また材料を無償支給していれば、不良発生による材料ロスも多くなる。
このように安易な外注利用はあまり儲からないことになる。極端には受注しないほうがましな場合もあるくらいである。
3番目の方法は、製品在庫を多く持つ方法である。
閑散期に繁忙期の受注を見越して余分に作り、それを倉庫に寝かせ繁忙期に放出する方法である。劣化・陳腐化しない製品ならなんとか対応できるが、当然保管コストとともに資金の停滞が生じる。万が一売れ残ったら二束三文で、それこそ資金繰りに行きづまるリスクの大きい方法である。
このように繁忙期の能力増強はコストアップやリスク増加につながることが多く、基本的には生産性向上の改善による生産能力の向上と閑散期の売上拡大で対応したい。


10. 固定費の変動費化で閑散期に利益を出す

 月次決算で毎月利益が出ていればよいが、売上高に季節変動がある場合には繁忙期は黒字で、閑散期には赤字になり繁忙期の黒字を食っているケースが一般的には多い。
 閑散期に赤字になるのは生産量が少ないために固定費が吸収できないからである。だからその対策としては、固定費を生産量に合わせて増減するように変動費化することである。
固定費は人件費と設備償却費が大きな比率を占め、設備償却費は一旦設備を購入したら償却が終わるまで計上される費用で変動費化することはできないが、人件費は変動費化することができる。
@ 繁忙期対応のパートやアルバイトを採用し、固定人員を減ら
 す。この場合熟練度が低いために一時的に能率が落ちることが
 あるために作業の簡素化や標準化を徹底して行い、新人でも2
 〜3日で一人前の作業ができるようにすることが必要である。
  特に品質不良や災害などのトラブルは絶対に避けたい。
A 常用パートの出勤日数・時間を調整する。たとえば週5日の
 出勤日数を4日にするとか、また1日の作業時間を7時間から
 4時間に短縮するなどであり、これは雇い入れの時点で明確に
 しておくことが必要である。
B 社員の出勤日数を調整する。年間休日を繁忙期には少なく、
 たとえば土曜出勤を入れ、逆に閑散期は週休3日にするなどし
 て、年間の出勤日数を調整する。
C 社員の社外応援制度を作り、閑散期には繁忙期の他の会社の
 業務や作業の応援を行い、繁忙期には応援を受け入れる方法で、
 双方の会社の社員能力アップにもつながる。


11. 売上高に占める受取債権の比率を減らす

 会社は製品を販売する場合、製品を渡したときに同時に代金を現金で回収できるのではなく、まず売掛金として計上される。
 そしてその月または次月に受取手形をもらい、その受取手形を現金化して完全に売掛金の回収が完了するまでには、さらに手形に記載されているある一定の期間(1〜6ヶ月間)が必要である。
 この売掛金と受取手形を合わせて受取債権というが、これらは現金ではなくて将来現金化できる債権である。
 だからその期日になって現金化するまでは、現金として使うことはできない。どうしても現金が必要な場合は銀行で手形割引を行うが、割引料を支払わなければならない。
 しかし、売掛金や手形が将来現金化する確実な保証はない。その会社が倒産でもすれば現金化されずに売掛金や手形は紙屑になってしまい、売掛債権の回収は非常に困難になる。また売掛債権の増大は資金が固定されるため流動性を悪くし、資金繰りに支障をきたす。
 いくら売上高が増えても受取債権も増えたのでは財務力は強くならないので、売掛債権は出来るだけ早く回収することである。
 そのためには、得意先別に販売製品と売上高や回収期間などを一覧表にして、得意先ごとに次のようなアタックをする。
@ 現金で回収出来るように現金取引を申し入れる。
A 売上金額が大きい場合には、40%は現金で、30%を1ヶ月の
 受取手形で、残り30%は2ヶ月の受取手形というような分割形
 態の支払いを申し入れる。
B 検収時期の遅れで回収期間が長引くときは、検収条件の明確
 化や検収方法の見直しを協議する。


12. 得意先を大切にする @ 当面の売上高の増加

 自社の製品を買っていただく得意先を大切にすることは当然のことであるが、その大切にする目的には2つある。
 第1の目的は「当面の売上高」を増やすためである。
 得意先別に売上高の大きい順に売上内容を調べていくと、どの得意先でどのような製品をたくさん買っていただいているのか、またどんな製品を買っていただいていないのかがわかる。
 そして次のような問題点をとらまえてその原因追求をしていくと、それぞれに多くの原因が出てきていろいろな対策がうてる。
@ 主力製品がE得意先では売上高が少ない
A B得意先で売上高の多い製品がC得意先では少ない
B 新規開発製品がD社で売上高の伸びが低い…
 さらに得意先別・製品別の売上高を過去数年にさかのぼって調べることにより、どの得意先でどの製品の売上高が増加してきているのか、また逆に減少してきているのかがわかり、それぞれの得意先のこれからの製品戦略も含めて読み取ることができる。
このようなデータから、これから当面の売上高を増やしていくにはどのような方策があるのか、例えば得意先別の営業方策について次のようなテーマアップをすることができる。
@ 製品について得意先への情報提供の適切化
A キーマンに対する営業訪問回数の増加
B 得意先の経営方針をタイムリーにつかみ営業に活かす
C 得意先別の営業目標設定と計画立案及び実行
D 営業マン別の課題設定とフォロー…
 このような分析に基づく営業力や製品力などの強化は大切である。


13.得意先を大切にする A 長期的な売上高の増加

 得意先を大切にする第2の目的は、自社の製品や企業風土の長所・短所をつかみ「長期的に売上高を増やす」ためである。
売上高の大きい得意先や売上高が増加傾向の得意先は、当社の製品や技術に対してまた会社そのものに何らかのメリットを感じてもらっているわけであるから、そのメリットをどんな些細なことでもよいから営業担当者が聞き出すことである。
@ 製品の価格や品質が適切である
A 納期遅れが少ない、または特急の要求に応じてくれる
B 他に適当な製品を作る会社がない
C 電話をかけた時の受け応えがしっかりしている
D 会社の経営状態がよく安心していられる…
 これに対して、売上が少ない得意先や減少傾向の得意先には次のようなそれなりの理由がある。
@ コストダウンに協力してくれない
A 不良の発生や納期遅れが多い
B 見積の提出が遅れる
C 海外調達に切り替えている
D 自社の売上が低下している…
このような他社から聞き出した情報は、なかなかマトを得ているが、しかし自社では長所は案外と気がついていなくて、短所はそれが普通であると思っていことが多い。
このような情報をうまく聞き出して集約し、得意先から見た自社の課題としてとらえ、優先順位を付けて経営改善を行い、そして長期的な売上増加を狙うことが大切である。


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ちょっと休憩 「人と可能性」

 先日ある会社で新入社員教育を行ったとき、彼らと話をしていて「彼らが望めば今から何にでもなれる、やりたいことはなんでもできる」という、そういった未知・未来への大きな可能性を強く感じた。
 しかし、入社して10年以上たった人から感じられることは、「厳しい社会の現実の姿を知ったこと、またいろいろな失敗を重ねてきて、物事に対して用心深くかつ少し賢くなったこと」で、新入社員のような大きな可能性を感じることはできない。
人は経験を通して賢くなり、それに比例して物事を成し遂げる可能性も大きくなるのが普通の考え方であるが、先ほどの例は、逆に経験に毒されて可能性を少なくしているようである。
人が生きていくと経験は絶対に生じるし、同じ失敗はやらないように賢くもなる。我々はそれをうまく可能性に活かしたいものである。


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